Стадии развития кризиса

Своевременное выявление причин кризиса фирмы является первым шагом на пути к его успешному оздоровлению.

Постоянное изменение индикаторов кризиса является основной характеристикой протекания кризиса. Он может состоять из четырех различных и совершенно определенных фаз, которые отличаются содержанием, последствиями и принимаемыми мерами по устранению кризиса.

Фаза острого кризиса: на этой стадии трудно вернуть потерянные позиции; организация уже понесла определенные потери, ей нанесен ущерб. Самое главное на этой стадии — не терять контроля над событиями, постараться выявить и повлиять на источник возникновения кризиса. На этой стадии скорость и интенсивность, с которой развиваются события, наиболее высокие. Многое зависит от действий антикризисного управления.

Фаза хронического кризиса: результаты кризиса уже становятся очевидными. Это период значительных финансовых трудностей, сокращений, банкротства. Эта фаза при неблагоприятном исходе может стать последним этапом жизни организации, однако может наступить и период выздоровления и самоанализа. Хроническая фаза кризиса может длиться долго, и задача кризис-менеджера — сократить ее продолжительность, свести к минимуму.

Развитие кризиса — это длительный процесс. Выделяют несколько этапов: кризис стратегии, структурный кризис, денежный кризис, кризис ликвидности, несостоятельность фирмы.

Первый этап—кризис стратегии—характеризует неэффективность выбранной менеджерами стратегии функционирования
фирмы. Причинами стратегического кризиса являются неверные управленческие решения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха, оценке внешних и внутренних факторов предпринимательской среды.

Нерешенность проблем структурного кризиса незамедлительно приводит к денежному кризису (кризису рентабельности), при котором стратегические и структурные просчеты фирмы способствуют тому, что она перестает быть прибыльной. Именно на этой стадии руководство предприятия обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий в целях решения или сокрытия возникающих проблем. Признаками таких действий являются изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу и другие операции, направленные на стабилизацию положения фирмы, увеличение доходов.

В случае безуспешности этих мер возникает кризис ликвидности. Краткосрочные действия менеджмента не решают фундаментальных проблем убыточности бизнеса и приводят к недостатку денежных средств, образованию кредиторской задолженности и в конечном итоге к несостоятельности фирмы, под которой понимается признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

В большинстве случаев необходимость в оздоровлении фирмы проявляется именно на этой стадии. При этом под оздоровлением понимается комплекс мероприятий, применяемых по отношению к кризисным фирмам, в первую очередь столкнувшихся с кризисом неплатежеспособности или с иными проблемами, которые могут перерасти в кризис ликвидности при условии несвоевременного их разрешения.

Зачастую изменения в чистых денежных потоках сигнализируют менеджменту фирмы о возникновении потенциальных проблем до того, как они будут отражены (проявятся) в отчете о прибылях и убытках. При этом фактор времени становится одним из решающих факторов. Чем раньше будут предприняты профессиональные действия по оздоровлению бизнеса, тем больше шансов на получение положительного результата.

Кризисы рассматриваются по этапам жизненного цикла фирмы. Например, Р. Дафт в теории организаций выделяет
следующие стадии.

На стадии предпринимательства основной причиной кризиса является потребность в руководстве, в лидерстве.

Поглощение фирмы и ее ликвидация являются результатом утраты конкурентных преимуществ, потери части менеджеров и специалистов, а также потребителей, мощностей.

Дальнейший рост фирмы возможен только после перестройки организационной системы управления, разработки новой стратегии развития, привлечения опытных менеджеров.

Стадия коллективизма (формализация и построение структур и систем управления) характеризуется выстраиванием властной иерархии, специфики деятельности, начинающимся разделением труда, развитием инновационных процессов предыдущей стадии.

Основной задачей фирмы на этой стадии жизненного цикла является поиск механизма контроля и координации работы структурных подразделений без прямого надзора «сверху», т.е. очередная перестройка системы управления осуществляется через делегирование полномочий, прав принятия самостоятельных решений и ответственности за их выполнение.

Стадия формализации характеризуется достижением фирмой «среднего возраста», признаков бюрократии, возникновением административных групп поддержки, формализацией процедур, четкой иерархии и разделения труда, делегирования высшим руководством своих полномочий, возникновением формальных систем контроля.

Стадия совершенствования, на которой фирма, являясь зрелой организацией, становится большой и бюрократизированной,
с экстенсивными системами контроля. Эта ситуация характеризуется комплексной и рациональной организационной структурой фирмы, созданием корпоративной культуры и имиджа, усилением конкурентной борьбы, накоплением ресурсов. Однако адаптивные возможности управленческой системы постепенно теряются ввиду расширения масштабов деятельности, проявления тенденций бюрократизации, борьбы за власть, стремления добиться успеха любой ценой.

Основная цель данной стадии — обновление команды руководителей, реорганизация и (или) реструктуризация фирмы, продвижение принципиально новой инновационной продукции.

Для ликвидации кризисных явлений на этой стадии жизненного цикла необходимо осуществить инновации, повысить гибкость управления, создать эффективные команды, внедрить информационные системы в процесс повседневного принятия решений, реализовать ряд других мероприятий с учетом реального состояния фирмы, факторов внутренней и внешней среды. При этом все фирмы, достигшие периода зрелости, испытывают потребность в обновлении и проходят период возрождения, так как в противном случае они тем или иным способом ликвидируются.

Эта модель позволяет выявить весь спектр проблем, с которыми сталкиваются менеджеры компании в условиях роста, оценить последствия возможных управленческих решений; определить, на каком этапе находится компания на соответствующем периоде жизненного цикла; выявить первые симптомы кризиса.

Проблема выживания организаций в быстро меняющейся среде получила развитие в работах американского ученого И. Адизеса в конце 1980 х гг. На разных стадиях жизненного цикла организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями, что, по мнению И. Адизеса, позволяет выделить общие тенденции развития организации на каждой стадии жизненного цикла и систематизировать характерные проблемы. Он выделяет два основных параметра жизнедеятельности организации: гибкость и управляемость.