Принципы организации обучения продажам в компании

Компетентность торгового персонала определяется индивидуальными особенностями людей и уровнем их специальных знаний, умений и навыков. Следовательно, отбор «правильных» людей на позиции «продавцов» и развитие их «таланта продавать и обслуживать клиента» — путь к успеху в создании конкурентоспособного организационного ядра. Развитие компетентности персонала путем систематичного обучения искусству и технологиям продажи и сервиса — существенная корпоративная функция. Эффективность реализации этой функции зависит от принципиального отношения руководителей и специалистов компании к следующим вопросам.

• Как организация может определить необходимый тип обучения и его своевременность?
• Как организация или «внешние» специалисты должны создавать и развивать «правильные» тренинговые программы, ориентированные на потребности фирмы?
• Как организация может и должна отбирать и/или обучать тренеров по продажам?
• Как организация может использовать разнообразные методы обучения продажам?
• Как организация может измерять и оценивать результаты обучения?

Внутрифирменное систематичное обучение персонала — относительно новая область деятельности для российских компаний. Как показывает практика, если численность работников достигает 500 человек и более, организация стремится создать внутреннюю учебную структуру. Перед российскими компаниями, решившими создавать внутриорганизационные учебные структуры, стоит задача выбора оптимальной методологии корпоративного обучения.

Опыт зарубежных компаний стран с развитой экономикой, а также практика российского бизнеса свидетельствуют, что существует ряд универсальных принципов корпоративного обучения — ориентиров для построения внутрифирменного обучения и образования сотрудников.

1) Учебная программа должна базироваться на реальных потребностях фирмы, т. е. необходимо измерить реальные потребности фирмы и сотрудников. Для этого можно провести внешний аудит (оценку работы персонала с клиентами) магазинов фирмы, воспользоваться методикой оценки сервиса фирмы для выявления «болевых точек» в организации обслуживания клиентов, провести совещание фокус-группы клиентов и сотрудников компании, осуществить анализ методов и мероприятий по продажам за последний квартал и год и т. д.

2) Учебная программа должна быть ориентирована на результат, на изменения в поведении продавцов и менеджеров по продажам. Предполагается обсуждение с внутренним или приглашаемым тренером изменений, ожидаемых после тренинга, возможности их отследить, что можно и следует сделать для закрепления результата: сформировать систему наставничества и/или супервизии; привлекать тренера для «коучинга», сопровождения продавцов во время работы; делать замеры в работе продавцов «до и после» тренинга продаж, предложить участникам тренинга подготовить сочинение на тему «Что я собираюсь изменить в своей работе после тренинга продаж» и т. п.

3) Учебная программа должна давать измеряемые результаты. Независимо от подхода преподавателя и тренера к оценке результатов обучения в фирме должна быть своя система оценок учебных программ. Возможно, имеет смысл ввести типологию учебных программ по ожидаемым результатам.

Например, академические учебные программы («Основы маркетинга», «Управление сбытом в компании» и пр.) дают сотрудникам фирмы необходимый общий базис (не приводящий, однако, к немедленному изменению поведения продавца и увеличению объемов продаж компании в целом). Успешность академического типа обучения оценивается также академическим способом: проводится экзамен для слушателей, например в виде письменного теста.

Результат обучения по менее теоретическому, но имеющему когнитивный характер курсу (допустим, «Управление торговым персоналом») может быть оценен по количеству и качеству реальных проектов, направленных на изменение системы мотивации, контроля, обучения и т. п. торгового персонала, выполненных участниками обучения в качестве зачетного задания по курсу. Активный социально-психологический формат обучения, называемый обычно тренингом продаж, нацелен на поведенческие изменения участников тренинга.

На тренинге продаж сотрудник фирмы может осознать неэффективность определенных способов поведения, которые он постоянно использует в практике общения с клиентами. При умело проведенном тренинге такой человек сможет найти замену своим неэффективным образцам поведения (или дополнить поведенческий репертуар новыми полезными способами работы с клиентами) Как фирма будет оценивать подобные поведенческие изменения своих сотрудников? Насколько тренер в состоянии гарантировать позитивное протекание этих изменений за рамками тренинга? Ответственным лицам в организации имеет смысл обсудить данные вопросы до начала работы с конкретным тренером.

4) Учебная программа должна изменяться со временем в соответствии с изменяющимися потребностями организации.

5) Преподавателям и тренерам необходимо постоянно развиваться профессионально. Ответственный сотрудник фирмы должен отслеживать изменение программ и соответствие профессиональной компетентности тренера актуальным потребностям организации. Значит, данный сотрудник должен быть достаточно глубоко погружен в задачи, связанные с организацией обучения в компании и обеспечением результативности обучения.

Другими словами, возникает организационная потребность в сотруднике или группе людей, занимающихся проблемами обучения в фирме. И фирма либо формирует особое подразделение в своей структуре — внутрифирменный учебный центр, курсы, школу компании, внутрифирменный университет или академию для сотрудников (а часто и для клиентов, и для посредников), — либо ищет подобный ресурс вне фирмы и заключает договор о продолжительном сотрудничестве с какой-либо учебной или консультационной организацией.