Особенности построения цепей поставок транснациональных корпораций

В момент принятия решения о выходе на международный рынок перед ТНК стоит задача определения структуры цепей поставок, как на глобальном уровне, так и на территории стран присутствия обособлено.

В современной экономике определяют следующие типы ТНК по собственности и контролю за звеньями цепи поставок.

Практический пример:

Автомобильный концерн Volkswagen AG в разные периоды деятельности приобретал компании своей отрасли и на данном этапе в группу Volkswagen входят: Volkswagen, Audi, Seat, Skoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Skania, MAN, Ducati, Porsche и др.

Вертикально интегрированные корпорации – объединение всей цепи поставок под контролем ТНК.

Каждый участник такой цепи поставок обеспечивает ключевые функции в производстве готовой продукции, удовлетворяя общую потребность корпорации. Ярким примером является нефтяная промышленность: добыча сырья осуществляется одной стране, переработка – в другой, готовые нефтепродукты сбываются в третьих странах.

Практический пример:

Швейцарская корпорации Nestle (лидер рынка FMCG), имеющая 95% своего производства за рубежом и развивающая производство и реализацию продуктов питания, косметики, фармацевтической продукции, детского питания и т. д.

Одним из ключевых факторов успеха выхода на международный рынок и управления каналом в стране присутствия является грамотная тактика ведения коммерческой деятельности, учитывающая культурные, экономические и политические особенности иностранного государства и общества и адаптация своего продукта и ассортимента.

Таким образом, приобретение в собственность национальной компании-посредника является не единственным, а порой не самым эффективным способом контроля международной деятельности.

Исходя из этого при выборе страны для выхода на рынок ключевую роль играет разработка качественных, объективных критериев размещения звеньев цепи поставок. В качестве примера можно использовать критерии рейтинговой оценки в таблице 3.3.

Каждому из предъявленных корпорацией критериев отбора по результатам экспертной оценки присваивается коэффициент его значимости, при этом наиболее значимые для ТНК критерии будут иметь самые большие коэффициенты. Сумма присвоенных коэффициентов составляет 100%.

Оценка каждой страны по каждому критерию умножается на коэффициент значимости своего критерия, затем баллы каждой страны с учетом их значимости суммируются и в результате получается взвешенная оценка и определяется страна, более благоприятная для размещения звеньев цепи поставок ТНК.

• Использование представленного метода выбора места размещения звеньев цепи поставок целесообразно для:

  • обеспечения открытости и взаимопонимания между штаб-квартирой и международными подразделениями ТНК;
  • обеспечения прозрачности в отношениях с потенциальными посредниками и формирования конструктивной обратной связи на тему причин выбора/не выбора их в качестве партнеров;
  • экспертной оценки результатов деятельности международного подразделения;
  • улучшения показателей работы международного подразделения на основе управления их сильными и слабыми чертами.

После определения приоритетных направлений развития международной деятельности ТНК, необходимо принять решение об объектах цепей поставок и форме выхода на рынок. Анализ практики развития ТНК на международном рынке позволил обобщить способы выхода корпорации в страну: это косвенный и прямой экспорт.

Очевидным преимуществом этого способа является простота организации: достаточно найти компетентного национального партнера по каналу распределения, не фокусируюсь на развитии навыков ведения бизнеса за рубежом. Это актуально для ТНК, только начинающих деятельность за рубежом.

В канале с косвенным экспортом деятельность ведут следующие типы посредников: агенты производителей по экспорту, брокеры, компании по управлению экспортом, национальные оптовые компании, экспортеры, комиссионеры по экспорту.

Такой подход позволит ТНК лучше понять рынок, осуществить более глубокую интеграцию и получить больший контроль, хотя он и требует большего предпринимательского опыта и анализа рынка и общества.

При принятии корпорацией решения о прямом экспорте встает вопрос о форме выхода корпорации на рынок страны (таблица 3.4).

Практический пример:

Совместное предприятие: Фармацевтические ТНК Pfizer (США) и компания Zhejiang Hisun Pharmaceuticals (Китай) для разработки, производства и распределения непатентованных лекарственных средств на рынке Китая и на мировом рынке создали совместное предприятие Hisun-Pfizer Pharmaceuticals Со., Ltd.

Контрактное производство: Финская продовольственная корпорация Valio (молочная продукция) в России после введения эмбарго в 2014г. (до этого времени 90% ассортимента Valio в России импортировалось). Корпорация сотрудничает с российскими молочными производствами.

Размещение производства отдельных категорий товаров на 4 контрактных производствах (группа компаний «Галактика» в Ленинградской области, завод немецкой компании Ehrmann в Московской области, Великолукский молочный комбинат, производство Кохмайстер).

Дочернее предприятие: Бизнес Apple в России развивает юридически независимая компания IMC. Зона ответственности – дистрибьюция (физическая и контракты с официальными точками продаж), маркетинг и PR на оговоренной территории.

Представительство и филиал: Корпорация Wella AG (косметика) ведет деятельность в России в лице ООО Руссвелл, 100% капитала принадлежит Wella AG (представительство).

Ее функционал – полная представленность деятельности компании на территории (импортирование основной части ассортимента, построения сети распределения, маркетинг, сервис итд). Штаб-квартира в Москве. В других регионах России деятельность компании ведет также компания Руссвелл (филиалы).

Франчайзинг: Продукция The Body Shop (до 2017 года ТНК Loreal) на территории России реализуется только через фирменные розничные магазины.

Анализ культурных, экономических и политических различий, оценка особенности рынка и типа потребления, выбор оптимальной формы выхода в страну позволяет ТНК строить долгосрочные отношения с партнерами и посредниками.

Адаптации на основании этого корпоративной стратегии в регионах позволяет вести бизнес в стране более эффективно.

Важно, чтобы ТНК, были нацелены на долгосрочные отношения с международными партнёрами, оценивали все эти факторы и учитывали это в адаптации корпоративной стратегии: так будет бизнес в стране будет вестись более эффективно.