Главная » Справочник » Управление организацией сферы услуг » Формирование партнёрских отношений с персоналом

Формирование партнёрских отношений с персоналом

Значение личности в процессе предоставления услуги, сама нематериальность услуг – всё это обусловливает рассмотрение персонала не как исполнителя, заменяющего или дополняющего технические устройства, а как партнёров, которые своим личным отношением, в конечном счёте, предопределяют качество услуги.

Работники, находясь в различных жизненных ситуациях, на разных этапах своей жизни, имеют дифференцированные потребности и мотивации. Они мобилизуют свою энергию для работодателя в полной мере только в том случае, если задачи развития организации и реализующая их деятельность в какой-то степени соответствуют их личным интересам.

Таким образом, внутри фирмы формируется своеобразный внутренний «потребитель» – работники, которым организация предоставляет «услуги», удовлетворяющие их потребности (поощрение и вознаграждение, карьерный и профессиональный рост, благоприятный моральный климат, общение с коллегами, «социальный пакет» и т. д.).

Без «завоевания» внутреннего рынка, без формирования лояльного персонала, организации трудно ставить и, тем более, решать задачу формирования других типов партнёрских отношений (прежде всего, с постоянной клиентами).

Таким образом, к персоналу, в своеобразной форме интегрирующему черты потребителя и поставщика услуги, в определённой степени применимы подходы формирования партнёрских отношений, изложенных выше в отношении других контрагентов организации (в первую очередь – подходы формирования лояльности).

По аналогии с потребителями на внешнем рынке для персонала можно выделить следующие направления формирования партнёрских отношений. Ценовые методы, направленные на материальную компенсацию усилий персонала по предоставлению услуг.

Сюда можно отнести достаточно традиционные средства материального и морального вознаграждения и поощрения(материальное вознаграждение всегда имеет эмоциональную сторону): различные системы оплаты труда и дополнительных премий в зависимости от результатов индивидуального и/или коллективного труда; а также предоставление услуг в натуральной форме: медицинские услуги, отдых, предоставление индивидуальных транспортных средств, питание и другие элементы «социальных пакетов», реализуемых в рамках корпоративных программ; а также (иногда) финансирование удовлетворения названных потребностей персонала.

Неценовые методы (нематериальные факторы мотивации), связанные с формированием условий и расширением системы участия сотрудников в принятии и реализации управленческих решений.

Среди неценовых методов можно выделить следующие:

Обеспечения комфортных условий и рациональной организации труда (четкое распределение функционала сотрудников и зон ответственности, наличие необходимых и достаточных стандартов, инструкций, процедур, организация рабочего места и т.п.). Отражает отношение к работнику, позволяет ему реализовать свой профессионализм.
Формирование вовлечённости, ощущения причастности к развитию организации, в частности путём:

делегирования полномочий, которое осуществляется на двух уровнях:
на индивидуальном уровне предоставляет возможность работнику более полно ориентироваться на индивидуальные запросы клиентов при соблюдении определенных стандартов и критериев.
делегирование полномочий на «командном» уровне позволяет автономному подразделению самостоятельно управлять операциями по оказанию услуги в соответствии с принятыми целями и ценностями организации. Кроме того, создание временных команд для решения специальных (проектных) целей позволяет использовать творческий потенциал и опыт сотрудников, работающих в различных областях;
организации постоянных программ обучения и повышения квалификации персонала, отражающего рассмотрение развития персонала как важного источника конкурентных преимуществ, иначе говоря, внутренней взаимосвязи между успехом организации и личным успехом сотрудников;
формирования эффективной коммуникационной системы, позволяющей информировать сотрудников о всех изменениях и проблемах, учитывать мнения персонала по этому поводу, принимать решения по развитию фирмы на основе согласования с различными группами персонала.

Внутрифирменные коммуникации включают информационный обмен между топ-менеджментом и отдельными подразделениями и между последними, средствами которых могут служить ИНТРАНЕТ, информационные бюллетени, регулярные встречи отделов, системы сбора предложений сотрудников.

Специальные кампании внутреннего PR необходимы в тех случаях, когда требуется изменение стратегии позиционирования и/или вводятся новые услуги, или изменяется состав услуги.

Формирование позитивного образа (престижа) фирмы, способного вызвать чувство гордости у сотрудников, разделяющих систему ценностей, заложенных в основу корпоративной культуры (начиная от миссии фирмы, её участия в реализации социально значимых программ и до этических принципов взаимоотношений между сотрудниками).

Предыдущая статья Управление очередями

Статьи по теме