Документы федерального уровня, используемые в психологическом обеспечении человеческими ресурсами

Прежде всего следует рассмотреть наиболее общие документы, на которые опирается деятельность по психологическому обеспечению управления человеческими ресурсами. Они относятся к федеральному уровню и отражают существующую в нашей стране классификацию специалистов, занятых в народном хозяйстве. На основе этой классификации определены специфические льготы, предоставляемые
определенным категориям работников, отпуска, испытательные сроки. С их учетом осуществляется тарификация работ и определяется заработная плата. Классификация занятий является условием правильного подбора кадров, основой всякой деятельности организации в вопросе оценки и подготовки кадров.

Наименование и классификация профессий и специальностей, которые существуют в народном хозяйстве, регламентируются в отечественной практике Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Он предназначен для того, чтобы установить
наименования должностей, учесть состав кадров и распределить их по категориям
персонала, уровню квалификации, условиям труда, для начисления выплат
и пенсий.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) имеет силу государственного стандарта. Подобные стандарты существуют и в других странах. Так, например, в США классификация должностей гражданских служащих должна быть утверждена Комиссией
гражданской службы США.

Дж. Обэр-Крие приводит в своей фундаментальной работе «Управление предприятием» следующий пример классификации занятий, взятый им из коллективного договора металлургической и смежных с ней отраслей промышленности Парижского района. В этой системе руководящий состав низшего и среднего звеньев управления предприятия классифицирован в зависимости от специфики деятельности руководимого подразделения и масштабов ответственности:

Пример классификации обязанностей

Руководящий состав

Бригадир: руководящий работник, осуществляющий постоянное руководство по своей специальности несколькими квалифицированными рабочими. Как правило, он отвечает за производительность труда своей бригады под контролем руководящего работника более высокого уровня.

Бригадир малоквалифицированных рабочих: руководящий работник (без специального образования), осуществляющий постоянное руководство несколькими чернорабочими или рабочими, специализированными в управлении подъемными или тянущими устройствами и занятыми обычно выполнением работ по погрузке, разгрузке или общей уборке, не требующих специальных званий.

Бригадир, занятый руководством по выполнению узкоспециализированных операций: руководящий работник, получивший за длительный период работы на современных предприятиях (в серийном производстве или с конвейером) достаточные знания. На аналогичных производствах он обеспечивает выработку своей бригады, состоящей из рабочих и работниц, работающих на конвейере или на станке; он осуществляет эффективное и постоянное руководство бригадой и обеспечивает дисциплину в ней под контролем руководящего работника более высокого уровня.

Мастер: руководящий работник со специальной подготовкой, подчиняющийся, как правило, руководящему работнику более высокого уровня. Он обязан выполнять поручаемые ему
работы с помощью находящихся в его распоряжении рабочих разной квалификации. Он обеспечивает соблюдение режима рабочего времени и дисциплины персоналом, находящимся в его подчинении. На крупных предприятиях мастер может иметь в своем подчинении квалифицированных рабочих широкого профиля или рабочих узкой специальности.

Начальник цеха: руководящий работник со специальной подготовкой, подчиняющийся, как правило, руководящему работнику более высокого уровня. Он имеет в своем подчинении бригадиров или мастеров различных профессий и координирует их работу. Он обеспечивает соблюдение режима рабочего времени и дисциплины персоналом, находящимся в его подчинении. Он проявляет инициативу с целью увеличения производительности и улучшения безопасности труда и несет за это ответственность. На больших предприятиях начальник цеха может иметь в своем подчинении квалифицированных рабочих широкого профиля или рабочих узкой специальности.

Наряду с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), не меньшее значение для управления человеческими ресурсами имеет Общероссийский классификатор специальностей по образованию, используемый, в частности, для статистического учета трудоустройства специалистов.

Рассмотренные документы необходимы в рамках психологического обеспечения, когда проводятся массовые обследования конкретных групп специалистов. Код профессии является основанием отнесения специалиста к той или иной категории. Например, при исследовании психологических особенностей руководителей может возникнуть вопрос, относится ли по формальным признакам к этой категории специалист, являющийся заместителем начальника финансово-экономического отдела. Воспользовавшись ОКПДТР, можно установить, что этот специалист относится к категории руководителей.

Общероссийский классификатор специальностей по образованию позволяет не только определить требования к образованию претендента на определенную должность, но и оптимизировать (при возникшей необходимости) отбор специалистов для их последующей переквалификации.

В рамках психологического обеспечения управления человеческими ресурсами чаще, чем к ранее указанным документам федерального уровня, приходится обращаться к Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих. Зафиксированная в нем информация является исходной для решения широкого круга задач. Этот справочник включает квалификационные характеристики массовых должностей, общих для всех отраслей экономики. Квалификационные характеристики предназначены для обоснования рационального разделения и организации труда, расстановки и использования кадров, обеспечения единства при определении должностных обязанностей работников и предъявляемых к ним квалификационных требований, для оптимизации процедуры аттестации. Что немаловажно для психологического обеспечения, кроме тех задач, о которых уже упоминалось; квалификационные характеристики должностей следует использовать при разработке профессиограмм.

По мнению А. К. Марковой, квалификационную характеристику можно назвать нормативной моделью, поскольку в ней зафиксированы обобщенные требования к деятельности и личности специалиста, паспорт специалиста. Квалификационный профиль — это необходимые работнику качества в количественном выражении.

Таким образом, система классификации трудовых постов (занятий) является одним из ключевых элементов в информационном обеспечении управления человеческими ресурсами организаций. Она основывается на рассмотренных выше документах. Вместе с тем наличие классификационных и квалификационных справочников полностью не освобождает организации (в особенности это касается негосударственного сектора) от необходимости осуществлять классификацию трудовых постов в рамках собственной системы разделения труда, поскольку содержание деятельности и значимость роли у одноименных специалистов может быть различной. Специалисты по управлению указывают, что даже перераспределение обязанностей может изменить классификационную оценку определенного трудового поста, в результате чего он окажется в более низкой или более высокой категории. Понижение классификационной категории трудового поста способно привести к тому, что у специалиста, который его занимает, снизится удовлетворенность трудом, а также это способно нанести удар по честолюбию работника. Перевод же трудового поста в более высокую классификационную категорию может сместить оценку деятельности и качеств работников, поставить под сомнение соответствие их квалификации и личных качеств новой системе требований.

В каких целях используется внутрифирменная классификация и описание трудовых постов? Анализ американской и японской практики такого рода позволил указать следующие цели:

• разработка планов найма и распределения рабочей силы;
• создание основы для оценки персонала;
• рационализация конторской работы;
• определение заработной платы в соответствии со служебной должностью; выработка оптимальных норм вознаграждений; основа для сравнения с уровнем заработной платы в других компаниях;
• разъяснение взаимоотношений между различными служебными должностями;
• страховка от параллелизма служебных должностей и возникновения «вакуумных участков»;
• повышение степени осознания важности служебных должностей; совершенствование распределения ответственности при организационных преобразованиях;
• подготовка и воспитание менеджеров и т. п.

Необходимость дифференциации одноименных трудовых постов в организациях легко можно продемонстрировать на статусе руководителя первичного коллектива.

Такого рода задача оказывается актуальной, когда увязывают уровень оплаты труда со сложностью выполняемой работы. Оценка сложности выполняемой деятельности используется также и при нормировании труда, и, соответственно, при определении численности персонала, реализующего конкретную функцию. Например, при нормировании труда служащих в отечественной практике управления установлены три типа сложности, характеризующие решаемые работниками задачи и выражающиеся определенными коэффициентами.

В эту систему коэффициентов включены:

• конструктивная (структурная, масштабная) сложность осуществляемой деятельности, обусловленная составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемых задачах, количеством параметров анализируемого объекта, степенью их разнообразия и т. п.;
• творческая (интеллектуальная) сложность, определяемая по типу решаемых задач: если не требуется привлечение дополнительной информации (подготовки) или можно ограничиться небольшим анализом, то определяется коэффициент = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения стереотипны, то используется коэффициент = 1,7; при сложных работах, опирающихся на небольшой предшествующий опыт — коэффициент = 2,0; при необходимости решать сложные проблемы и невозможности при этом опереться на предшествующий опыт вводится коэффициент = 2,5; при необходимости решения сложных проблем, если это связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, устанавливается коэффициент – 3,0;
• оперативная сложность, связанная с требуемым уровнем точности принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливаются в экспертных процедурах. Какие же подходы к определению сложности деятельности можно выделить и какова роль психолога при их реализации?

Для должностей технических исполнителей критерием сложности выполняемой работы может рассматриваться срок подготовки работника требуемой квалификации. Но в отношении управленческого персонала такой подход считается не вполне продуктивным.

Интересное определение сложности (степени управленческой нагрузки) должностей руководителей дано в классическом исследовании Г. Купца и С. О’Доннела «Системный и ситуационный анализ управленческих функций». В качестве переменных, определяющих степень управленческой нагрузки, на основе сложных экспертных процедур эмпирическим путем были выделены следующие:

• аналогичность функций, когда функции работников руководимого подразделения характеризуются одной из следующих позиций: полностью идентичны, в основном схожи, аналогичны, весьма различны либо существенно различны;
• географическая близость, когда оценивается местонахождение (степень рассредоточенности коллектива; коллектив может находиться в одном помещении, в одном здании, в отдельном здании на одной территории, в разных районах одного географического региона, в разных географических регионах;
• комплексность функций, когда характеризуется внутренняя координация в рамках реализуемых коллективом функций; так, функции, выполняемые работниками подразделения, могут быть простыми, однообразными, шаблонными, в определенной мере комплексными, комплексными и разнообразными; широкими, комплексными и весьма разнообразными;
• руководство и контроль; этим параметром характеризуется степень требуемого внимания к контролю и, соответственно, регулирование; этот параметр может отражать минимальный контроль, ограниченный контроль, умеренный периодический контроль, частый текущий контроль, постоянный жесткий контроль;
• координация; эта переменная связывается с затратами на интеграцию подразделения с деятельностью других подразделений или организации в целом; координация бывает минимальной, характеризуется весьма ограниченными связями, умеренными взаимосвязями, весьма тесными взаимосвязями, обширными, тесными и весьма разнообразными взаимосвязями;
• планирование, отражает временные затраты на планирование, его масштаб и сложность; оно может иметь минимальные масштабы и комплектность, ограниченные масштабы, умеренные масштабы, требовать значительных усилий или огромных усилий.

Указанные переменные, как мы видим, оцениваются посредством 5-балльной шкалы. Кроме того, каждой из переменных были присвоены определенные весовые коэффициенты, отражающие ее вклад в общую характеристику управленческой нагрузки. Так, весомость первого и второго параметра равна единице, четвертого — трем, а остальных — двум. Полученные по пятибалльной шкале оценки каждого конкретного параметра умножаются на его вес. Итоговая оценка отражает степень управленческой нагрузки и может послужить для дифференциации одноименных должностей.

Следует отметить, что в отечественной управленческой практике существовала типовая разработка НИИ труда (1989 г.) для аттестации специалистов и руководителей, обусловленная оценкой сложности труда, выполняемого на конкретных трудовых постах. В этой системе оценка осуществлялась на основе таких параметров, как содержание работы, разнообразие, комплексность работ, самостоятельность
выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (моральная и материальная), что созвучно с приведенной выше системой [ПО].

Таким образом, несмотря на наличие федеральных квалификационных стандартов, в конкретных случаях из-за специфики внутрифирменного разделения труда требуется дополнительно изучить те виды деятельности, которые вменяются в обязанности специалистов, чтобы внести в их характеристику некоторые дополнительные сведения, в частности, это могут быть сведения об их сложности.

Приведенная выше процедура по определению управленческой нагрузки не предполагает обязательного участия в ней психологов. Вместе с тем для оценки сложности управленческой деятельности можно использовать переменные, в большей степени, чем приведенные выше, отражающие именно психологическую сложность деятельности руководителя. Чтобы выявить перечень этих переменных,
необходим психологический анализ данной деятельности. В результате было выявлено, что к числу переменных, определяющих ее сложность, относятся, в первую очередь, характеристики ситуации принятия решения, типичные для конкретной деятельности (динамичность ситуации, ее неопределенность, уровень информационного обеспечения принятия решений, риск, степень ответственности и цена ошибки, предписанная стандартизированность решений или, наоборот, их творческий характер).

Если мы представим себе итоговые характеристики сложности для конкретной должности руководителя, полученные двумя рассмотренными выше способами, то они окажутся достаточно согласованными. Это обусловлено тем, что наибольший вес в первом подходе определения управленческой нагрузки имеют переменные, соотносимые с основными управленческими функциями (планирование, контроль, руководство), при исполнении которых ключевым является процесс принятия решения. Понятно, что чем масштабнее и организационно сложнее система, в рамках которой осуществляется управленческая деятельность, тем с большей сложностью и ответственностью, большим риском и с большей его ценой сопряжен процесс принятия решения.

Итак, результаты психологических исследований не только позволяют внести дополнительные переменные в квалификационную характеристику конкретной должности, но и создают предпосылки для понимания причин, определяющих значимость переменных, получениях и внесенных в характеристику другими специалистами.

То, что для решения задач управления персоналом недостаточно использовать лишь квалификационные характеристики должностей, отмечается многими исследователями.

Так, А. К. Маркова считает, что итоговая комплексная информация о конкретных специалистах должна складываться из следующих компонентов:

• профессионально-должностных требований (ПДТ), включающих в себя описание конкретного содержания деятельности специалиста, — того, что и как он должен делать при решении профессиональных задач, занимая конкретную должность;
• квалификационного профиля, представляющего собой сочетание необходимых видов профессиональной деятельности и степени их квалификации, квалификационные разряды для оплаты;
• профессиограммы, описывающей психологические нормы и требования, предъявляемые к деятельности и личности специалиста.

Два первых компонента в этой модели задаются, главным образом, внешними документами, которые мы уже упоминали, а профессиограммы разрабатываются с участием психолога. С точки зрения классификации документов, профессиограмма — документ совершенно иного уровня, чем другие, включенные в эту систему. Это справочно-информационная документация, используемая в рамках конкретной организации.