Главная » Справочник » Организация коммерческой деятельности » Анализ и проектирование организационной структуры коммерческой организации

Анализ и проектирование организационной структуры коммерческой организации

Анализ организационной структуры предполагает выявление соответствия ее параметров специфике функционирования организации.

В условиях рынка наибольшее значение придается факторам внешней среды. К наиболее важным из них относят:

прогнозируемость среды, определяемой степенью предсказуемости развития событий;
сложность среды, характеризуемой структурированностью задач организации, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации, необходимой для их решения;
диверсифицированность среды, определяемой разнообразием решений, с которыми приходится сталкиваться организации в процессе ее функционирования;
враждебность среды, устанавливаемой жесткостью условий, противодействующих развитию организации.

Подбор параметров, по которым оценивается соответствие структуры внешней среде, осуществляется с учетом специфики предприятия. В табл. 1 приведены некоторые из них.

На структуру организации оказывают влияние и внутренние факторы, прежде всего возраст, размер и специфика функциональной деятельности организации.

Возраст и размер организации влияют на степень формализации схем взаимодействия и реализации процессов. С увеличением размера организации углубляется специализация и увеличиваются размеры ее структурных подразделений.

Для оценки организационной структуры можно использовать несколько подходов:

Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности организации, таких, как выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние на зафиксированные изменения.
Оценка на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности: степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса; степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар; сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации); освоение новых рынков сбыта и динамика проникновения на целевые сегменты рынка; быстрота реакции на изменения внешней среды. Однако и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.
Оценка на основе оценки отдельных характеристик структуры. Перечень таких показателей представлен в табл. 2.

Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), разрабатываемыми в соответствии с корпоративной стратегией.

Их определение является достаточно трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще производят оценку структуры с учетом затрат на функционирование аппарата управления.

Для оценки можно использовать следующие показатели:

чистая прибыль (валовая, выручка от продаж), приходящаяся на одного работника аппарата управления;
чистая прибыль (валовой прибыль, выручка от продаж) на 1 руб. затрат, приходящихся на персонал управления.

Аналогичные расчеты можно проводить по различным категориям персонала.

Анализ состояния организационной структуры предприятия можно дополнить оценкой организационных структур ключевых подразделений организации (например, коммерческой службы, службы маркетинга, учетно-аналитической службы).

В качестве оценочных показателей могут использоваться; прибыль (выручка от продаж) на одного работника подразделения (на 1 рубль затрат, связанных с функционированием службы); прирост прибыли (выручки от продаж) в результате внедрения разработок подразделения; участие в решение общеорганизационных задач.

Оценку эффективности структуры можно производить по следующим направлениям.

Расчет Пф – полноты набора фактически реализуемых функций. Расчет целесообразно производить в соответствии с дифференциацией функций, принятой в организации:

Негативным является как превышение фактического числа функций над необходимым набором, так и их недостаточное количество.

Расчет Сф – рациональности соотношения реализуемых функций. Показатель отражает соотношение функций, реализуемых на каждом уровне организационной структуры.

Расчет Рв – рациональности взаимосвязей между структурными элементами организационной структуры. В качестве характеристики организационной структуры может использоваться показатель соотношения вертикальных и горизонтальных связей.

Оценка производится относительно выбранного структурного звена подразделения (отдела, секции) и должности.

Расчет эффект ивност и структуры управления организации (Эсу). Оценивается фактическая удельная выручка в расчете на руководящую должность уровня f- высшего, среднего и низшего – Увф.

Данный показатель сравнивается с установленными нормативами выручки, предусмотренными выбранной стратегией развития организации. Расчет эффективности структуры управления организации (Эсу) можно произвести по формуле:

Рентабельность организационной структуры можно оценить на основе показателя эффективности затрат на содержание аппарата управления (Эзу). Для этого определяется рентабельность организационной структуры управления ( Рсу ф). Она рассчитывается по формуле:

Эффективность затрат на содержание аппарата управления (Эзу) определяется путем сопоставления фактической рентабельности с нормативной:

Более простой вариант оценки эффективности организационной структуры основан на расчете показателя эффективности аппарата управления (Кэу).

На основе результатов оценки организационной структуры определяются направления ее реорганизации.

Техника организационного дизайна предполагает реализацию ряда этапов:

Выделение горизонтальных блоков, реализации функций, соответствующих миссии, целям и стратегии развития предприятия, таких как коммерческая деятельность, торгово-технологические процессы, кадры и т.д.
Формулирование направлений и комплексов задач, входящих в каждый блок.

Примерная классификация направлений деятельности и комплексов задач торгового предприятия приведена в табл. 3. Она может быть дополнена или изменена с учетом специфики предприятия.

Формирование элементов структуры осуществляется снизу вверх, объединением конкретных задач в группы с учетом содержания и требуемой для их исполнения квалификации. Определяется наименование и количество штатных единиц. С учетом используемых нормативов проектируются структуры первого уровня.

На их основе определяются структуры следующего уровня, формируется вся иерархия.

Распределение функций и задач можно оформить в виде матрицы, представляющей собой таблицу, по строкам которой приводится перечень функций и задач, а по столбцам – структурные подразделения, за которыми они закрепляются.

На пересечении строк и столбцов указывается форма участия подразделения в решении данной задачи (подготовка решения, согласование, принятие решения, организация выполнения решения, исполнение решения, контроль).

Следующая статья Анализ и эффективность коммерческой деятельности предприятия

Статьи по теме